Esternalizzazione

L'esternalizzazione o l' outsourcing si riferisce nell'economia alla consegna di compiti e strutture aziendali a fornitori di servizi esterni. Si tratta di una forma speciale di appalto esterno di un servizio precedentemente fornito internamente, in base al quale i contratti fissano la durata e l'oggetto del servizio. Questo distingue l'outsourcing da altre partnership.

In Germania, il termine outsourcing è spesso inteso come esternalizzazione di posti di lavoro a filiali più convenienti (perché spesso non sono soggette a contrattazione collettiva) .

Il termine

Ci sono due spiegazioni per l'origine della parola outsourcing :

  • Derivato dai termini inglesi out and source ("referring from outside")
  • Sintesi della inglese termine Out lato ri sourc E US ing ( "L'utilizzo di risorse esterne")

La seconda spiegazione, tuttavia, può essere trovata quasi esclusivamente nella letteratura in lingua tedesca ed è criticata come un'invenzione puramente tedesca e imperfetta. Il termine stesso è utilizzato anche in modo incoerente in letteratura. Ad esempio, alcuni autori interpretano l'approvvigionamento di servizi da parte di terzi come esternalizzazione, mentre altri intendono solo l'approvvigionamento esterno di servizi che una volta erano stati creati internamente. L'outsourcing è anche parzialmente definito in base al contenuto materiale e solo l'outsourcing dei servizi è considerato outsourcing.

Si riferisce a tutte le attività che portano a un trasferimento di servizi o parti della produzione all'esterno.

Il termine è stato applicato per la prima volta all'infrastruttura IT o ai processi ad alta intensità di IT ed era noto negli anni '80 in relazione a grandi contratti di outsourcing IT da General Motors ( EDS ) e Eastman Kodak. Le società di servizi e di produzione di tutti i settori lo utilizzano da molto tempo (dal 2000) .

Il trasferimento della fornitura di servizi al di fuori dell'azienda è avvenuto in misura maggiore per la prima volta negli anni '60 nell'industria manifatturiera, che esternalizza la sua produzione a produttori a contratto prevalentemente asiatici. L'outsourcing è iniziato con prodotti tecnologicamente facili da produrre, come i tessuti. Nel corso del tempo, compiti di produzione sempre più impegnativi sono stati affidati a cosiddetti "produttori a contratto". Nell'area produttiva si parla solitamente di " riduzione della profondità del valore aggiunto " o in generale di " reti di valore ". Un esempio è "Electronics Manufacturing Services" (EMS) o "Mechanic Manufacturing Services" (MMS) dei cosiddetti fornitori di servizi di produzione . Un altro classico esempio di outsourcing è il facility management .

Poiché la transizione dei processi include anche l'acquisizione del personale e dei valori aziendali (" asset "), il confine a un'acquisizione di società ( Mergers & Acquisitions ) è fluido, soprattutto se la parte dell'azienda rilevata ha una propria forma giuridica . Pertanto, la competenza per integrare e gestire il personale è un criterio chiave di successo.

L'outsourcing avviene anche sotto forma di joint venture , soprattutto nel settore pubblico, in cui si è affermato il modello del partenariato pubblico-privato (PPP) (si veda ad esempio Toll Collect , WIVERTIS). Una variante dell'outsourcing nelle società è la creazione di un'organizzazione di "servizi condivisi". Qui la responsabilità di governance e il controllo incombono al rispettivo fornitore di servizi. Le fasi di lavoro possono anche essere trasferite direttamente al cliente, ad esempio il trasporto dei mobili presso IKEA o lo strappo degli imballaggi sfusi presso i discount come Aldi .

Ormai da alcuni anni le procedure di test di mercato vengono utilizzate principalmente nel settore pubblico , attraverso le quali viene effettuato un confronto sistematico di mercato tra servizi interni (secondari) o servizi interni. La procedura del test di mercato fornisce criteri economici che possono servire da base per decisioni di outsourcing e insourcing .

Forme di outsourcing

In generale, sono concepibili le seguenti forme di base di outsourcing:

  • Outsourcing (trasferimento di azienda , trasferimento parziale di azienda)
  • cooperazione

Esempi:

  • Outsourcing interno:
    • All'interno di un gruppo ad altre società (omissione solo per la società di rilascio)
    • Spin-off nella propria azienda (ad es. GmbH)
    • Outsourcing nella propria azienda (lavoro interinale, ecc.)
  • Outsourcing esterno:
    • Incarico a società esterne (prestazione di servizi in azienda)
    • Incarico a società esterne (regionali)
    • Assegnazione a società esterne (globale)

Si distinguono tipi speciali di outsourcing, sebbene le definizioni variano notevolmente; Outtasking e outsourcing selettivo sono spesso sinonimi:

Out-tasking

Con outtasking , i fornitori di servizi esterni assumono compiti individuali. A differenza del BPO (Business Process Outsourcing), la società incaricata mantiene il controllo del processo come la responsabilità del personale o le risorse. Assegna solo funzioni individuali. In genere, le attività includono lo sviluppo di software , l'elaborazione dei dati , il web design , la ricerca su Internet, la digitalizzazione di documenti, la creazione di presentazioni di diapositive, la traduzione di testi, ecc. B. ad aziende in India ( offshoring ) o in Slovacchia ( nearshoring ). Nel settore della consulenza manageriale, vi è una tendenza crescente a esternalizzare presentazioni di diapositive, immissione di dati e ricerche su Internet in India e Romania - (cioè nei paesi a basso salario ) - al fine di aumentare significativamente la produttività.

Outsourcing selettivo

Con l'outsourcing selettivo , parti speciali di un'area vengono esternalizzate a terzi. L'obiettivo principale di solito non è il risparmio sui costi, ma piuttosto quello di compensare una mancanza di conoscenza o una mancanza di massa critica in azienda. Un'azienda gestisce ad es. Se, ad esempio, viene utilizzata un'applicazione IT, questo è spesso il motivo per affidare a terzi il funzionamento di queste soluzioni e non per acquisire conoscenze specialistiche.

Outsourcing transitorio

Con l' outsourcing transitorio , un'azienda trasferisce un processo durante un cambiamento tecnologico a un fornitore di servizi con competenze sia nella tecnologia attuale che in quella di destinazione.

Outsourcing completo

Con il Comprehensive Outsourcing (anche: Complete Outsourcing ), un'intera divisione aziendale viene esternalizzata, ad esempio un'azienda cede l' IT a un fornitore di servizi IT per un periodo di contratto di 10 anni. Non solo le "risorse" cambiano alla società di terze parti , ma anche gran parte della forza lavoro interessata .

Produzione di fine vita

La produzione di fine vita è una forma speciale di outsourcing. Qui, i prodotti che sono alla fine del loro ciclo di vita e sono quindi fabbricati solo in piccole quantità vengono consegnati ai fornitori di servizi di produzione. Questi subentrano in questa fase del ciclo di vita del prodotto, i. H. dal passaggio dalla produzione in serie alla cessazione (fase post-serie), per il produttore originario il ritiro graduale e la produzione di pezzi di ricambio.

Application Service Providing (ASP)

Con Application Service Providing (ASP), i servizi come il funzionamento delle applicazioni ICT (ERP, CRM, MS Office, e-mail, ecc.) Sono messi a disposizione delle aziende presso la loro sede da un data center esterno. ASP utilizza la tecnologia di elaborazione basata su server. Le aziende hanno solo dispositivi per la registrazione e la visualizzazione dei risultati. Tutti i lavori di elaborazione, manutenzione e manutenzione così come tutti i backup dei dati avvengono centralmente nel data center.

Cloud computing

Da diversi anni il termine cloud computing è stato definito come un'ulteriore evoluzione dell'outsourcing. Contrariamente a quanto spesso affermato, il "cloud" non è una forma completamente nuova di collaborazione. Anche nel "cloud" i servizi di server e storage vengono offerti ai potenziali clienti tramite una rete. Finora, nessuna differenza essenziale rispetto al classico outsourcing IT. Inoltre, il "cloud computing" è caratterizzato da una maggiore scalabilità, costi per lo più inferiori basati su modelli tariffari pay-per-use e fornitura di risorse notevolmente più rapida. Gli svantaggi citati sono i tipi di servizio meno flessibili e la fornitura di servizi parzialmente non trasparente (ad esempio per quanto riguarda l'ubicazione dei dati). Come forma ibrida vantaggiosa, si ama parlare del cosiddetto "cloud ibrido", che unisce i vantaggi di entrambi i mondi (on-premise e cloud).

Trasformazione aziendale Outsourcing / Transformational Outsourcing

Business Transformation Outsourcing / Transformational Outsourcing significa la connessione integrale di consulenza aziendale e outsourcing. Una parte o un processo che è stato rilevato viene riorganizzato secondo metodi "best-in-class" e quindi gestito o trasferito nuovamente. Contrariamente alla classica consulenza aziendale, il fornitore di servizi si assume la responsabilità di realizzare il potenziale di ottimizzazione che è stato identificato. Una forma intermedia tra l'outsourcing trasformazionale e l'outsourcing dei processi aziendali è talvolta discussa anche sotto il titolo "Business Innovation and Transformation Partner" (BITP). L'outsourcing della trasformazione aziendale a volte viene erroneamente definito outsourcing di nuova generazione.

Outsourcing di nuova generazione

L'outsourcing di nuova generazione mira a una separazione coerente tra i processi aziendali dei dipartimenti e il supporto di questi attraverso servizi IT o servizi IT. Nel caso di una ONG, l'interfaccia di approvvigionamento non funziona più tra il dipartimento IT e il fornitore di servizi IT, ma tra il dipartimento specializzato e un fornitore di prodotti IT (di solito sotto forma di un contraente generale). La redazione del contratto conseguentemente non fa più riferimento alle unità tecniche di consegna, ma alla conformità e alla qualità a supporto dei processi aziendali. In Germania, questa forma di outsourcing è attivamente promossa dall'associazione del settore IT, l' Associazione federale per la tecnologia dell'informazione, le telecomunicazioni e i nuovi media (BITKOM) (vedere anche la sezione della letteratura alla fine dell'articolo).

Outsourcing dei processi aziendali

Con l' outsourcing dei processi aziendali , un intero processo aziendale passa a una terza parte. Ad esempio, il processo aziendale di acquisto può essere esternalizzato, ovvero la società di terze parti negozia e, ad esempio, fornisce alla società di outsourcing condizioni più favorevoli per l'approvvigionamento. Ulteriori esempi sono la gestione delle risorse umane, l'elaborazione delle buste paga, l' accettazione delle chiamate o le transazioni bancarie. Spesso si tratta di processi ad alta intensità di IT che vengono trasmessi a fornitori di servizi adeguatamente specializzati.

Outsourcing dei processi di conoscenza

Rispetto al Business Process Outsourcing, il Knowledge Process Outsourcing (KPO) esternalizza attività più complesse e ad alta intensità di lavoro. I fornitori di servizi KPO impiegano dipendenti con competenze speciali e una conoscenza precisa di un dominio, tecnologia o settore specifico. La conoscenza esperta e la formazione di alta qualità dei dipendenti rappresentano la differenza essenziale per l'outsourcing dei processi aziendali. Le aree di responsabilità tipiche che le aziende esternalizzano ai fornitori di servizi KPO includono ricerche di mercato, ricerche aziendali, servizi legali, servizi di proprietà intellettuale e servizi medici. Anche i processi creativi come il design o l'animazione possono essere rilevati dai fornitori di servizi KPO.

Fuori servizio

Con l' out-servicing , basato sull'outsourcing dei processi aziendali, i processi aziendali o le aggregazioni di processi aziendali progettati secondo il paradigma delle architetture orientate ai servizi (SOA) vengono esternalizzati . I servizi - unità funzionali operative incapsulate, riutilizzabili e liberamente collegabili - possono essere esternalizzati con diversi gradi di dettaglio, cioè molto finemente come funzione elementare e più grosso modo come processo aziendale complessivo . L'outsourcing può essere inteso come outsourcing o out-tasking utilizzando i paradigmi della SOA.

Out-Sourcing (utilizzo occasionale)

A volte il termine in lingua tedesca out-sourcing come sinonimo di spin-off utilizzato (scambio di beni in proprietà). A rigor di termini, questo non è corretto perché implica due passaggi diversi, non necessariamente sequenziali.

Servizi gestiti

Con i servizi gestiti , i servizi che sono assegnati all'area dell'informazione o della comunicazione sono forniti per un periodo di tempo determinato da un fornitore specializzato tramite un accordo quadro . I servizi definiti in anticipo possono poi essere richiamati dal cliente in qualsiasi momento secondo necessità.

Sulla gestione del sito

Quando la gestione in loco assume la funzione di un reparto o di una parte di un'azienda nei locali del cliente da parte di un fornitore di servizi esterno con conservazione parziale o totale delle risorse esistenti .

Contrariamente al puro outsourcing, le attrezzature di produzione e / o il personale dell'azienda del cliente possono rimanere in uso. Quindi qui non è z. B. l'intero reparto è esternalizzato dall'azienda, ma principalmente dall'organizzazione, eventualmente utilizzando risorse esterne aggiuntive se necessario. In contrasto con la gestione del progetto o gestione temporanea ( intermedio di gestione ), a lungo termine o finalità pubbliche di acquisto permanenti per migliorare le prestazioni o ridurre i costi utilizzando le sinergie al fornitore di servizi.

Esempi:

  • Rilevamento del traffico lavori interno da parte di una compagnia di navigazione (utilizzo del reparto spedizioni e carrelli elevatori, supporto da parte dei dipendenti, carrelli elevatori, camion e IT della compagnia di navigazione se necessario)
  • Assunzione di funzioni contabili da parte di un consulente fiscale (utilizzo di IT / contabilità, supporto dei dipendenti e IT del consulente fiscale prima e dopo il punto di trasferimento della contabilità)
  • Acquisizione delle funzioni di gestione delle risorse umane da parte di un fornitore di servizi per il personale (coordinamento e impiego di personale interno ed esterno)

Poiché il personale regolare ed esterno spesso svolge le stesse mansioni nelle stesse stanze con una retribuzione diversa, ciò può portare a disaffezione ed effetti motivazionali negativi.

Outsourcing delle vendite

L'obiettivo dell'outsourcing delle vendite è, da un lato, rendere variabili i costi delle vendite e, dall'altro, aumentare le vendite e i margini in modo sostenibile attraverso l'utilizzo di professionisti esperti di vendita. Le vendite sono spesso suddivise nelle singole fasi del processo (chiamata telefonica a freddo / appuntamento con i decisori, presa degli appuntamenti, conclusione di contratti, assistenza clienti, ecc.). Esistono fornitori di servizi specializzati che si occupano delle singole fasi di vendita e consentono così l'esternalizzazione parziale o totale delle attività di vendita. Di norma qui si realizzano notevoli vantaggi in termini di costi e aumenti delle vendite.

Campi di applicazione

Outsourcing in istituti di credito e servizi finanziari

In conformità con i requisiti dei requisiti minimi per la gestione del rischio (MaRisk), si applicano requisiti rigorosi in merito a quali aree ea quali condizioni gli istituti di credito e di servizi finanziari in Germania possono esternalizzare aree dell'azienda. MaRisk distingue tra outsourcing significativo e insignificante. Gli istituti devono determinare la rilevanza dell'esternalizzazione nell'ambito della propria analisi dei rischi . I rischi devono essere adeguatamente controllati e l'esecuzione delle attività e dei processi adeguatamente monitorata.

C'è anche una caratteristica speciale per le banche e le compagnie di assicurazione in termini di imposta sulle vendite. Il servizio del fornitore di outsourcing è soggetto a IVA . Tuttavia, poiché le banche e le compagnie di assicurazione non sono soggette all'imposta sulle vendite nel loro core business, possono solo richiedere l'imposta pagata come imposta a monte nell'ambito della chiave bancaria , a meno che non sia possibile o economicamente ragionevole per loro assegnare i servizi di input a specifici servizi di output in procedure complesse fatturano ai clienti l'IVA.

Al fine di rendere ancora possibile l'outsourcing, i servizi di outsourcing sono stati esentati dall'IVA dal Ministero Federale delle Finanze per via amministrativa. Questa decisione, che intendeva anticipare un regolamento statutario, è stata criticata dal Controllo federale delle finanze , in quanto non esisteva una base giuridica. Due procedure legislative del Governo federale e del Consiglio federale per esentare dall'IVA l'esternalizzazione bancaria e assicurativa sono andate a vuoto.

Outsourcing di servizi IT / outsourcing online

L'outsourcing online è la versione basata su Internet dell'outsourcing, l'outsourcing di un reparto o di un'area di lavoro a terzi.

L'outsourcing online implica principalmente l'outsourcing di servizi IT e attività di marketing che possono essere eseguite su Internet. Gli esempi includono lavori di programmazione e web design, produzioni multimediali, la creazione di società loghi e sigilli, e Search Engine Optimization . Ma anche i servizi aziendali come i lavori di traduzione, le attività di ricerca e la scrittura di articoli sono affidati all'esterno. Le piccole e medie imprese (PMI) senza un proprio dipartimento di sviluppo e le aziende con carichi di punta hanno la possibilità, ad es. B. per trovare prontamente un fornitore di servizi disponibile per i vostri progetti di sviluppo software tramite uno scambio online come parte di una gara d'appalto.

L' Istituto tedesco per la standardizzazione (DIN) ha pubblicato una specifica DIN per l'esternalizzazione di servizi orientati alla tecnologia nel 2010 (DIN SPEC 1041)

Esternalizzazione in paesi a basso salario

A volte le aziende utilizzano l'outsourcing per l' offshoring simultaneo al fine di spostare i lavori dalla loro posizione originale a luoghi più economici, di solito in paesi a basso salario. A seconda dell'orientamento geografico, questo viene chiamato nearshoring o offshoring. Un esempio è l'outsourcing dello sviluppo di applicazioni IT in India o in paesi come Slovacchia , Bielorussia , Ungheria , Romania , Ucraina o Bulgaria . L'outsourcing nello sviluppo IT ha principalmente ragioni di costo; Negli stati citati c'è anche un gran numero di specialisti IT ben formati e altamente qualificati, in modo che una misura contro la carenza di lavoratori qualificati possa aver avuto un ruolo.

Tuttavia, l'esperienza mostra che c'è un'enorme quantità di lavoro coinvolto nella comunicazione e nel coordinamento tra il cliente e l'appaltatore, così che l'outsourcing verso paesi a basso salario sta diminuendo, almeno nel lavoro a progetto.

Di conseguenza, i modelli ibridi sono ora preferiti dai fornitori di servizi, che operano quindi in regime di rightshoring o best-shoring. Qui, le aree ad alta intensità di clienti vengono lasciate vicine al cliente, ma le attività in background all'interno della società di outsourcing vengono quindi trasferite nei paesi corrispondenti con costi di lavoro inferiori. Ciò tende a ridurre il rischio di differenze culturali.

I progetti di outsourcing in paesi a basso salario soffrono attualmente di un elevato turnover dei dipendenti e di un aumento dei salari in questi paesi. Per il cliente, i rischi del progetto aumentano notevolmente.

L'outsourcing, ad esempio, si sposterà anche nell'entroterra cinese in futuro, dove sarà disponibile un gran numero di potenziali lavoratori se i salari aumenteranno sulla costa. L' ingegneria meccanica tedesca sta ancora esportando , ma si stima che il know-how interno lo renderà superfluo in circa quattro anni.

Un ulteriore sviluppo decisivo dell'idea di outsourcing è lo sviluppo di nuovi modelli di prezzo e di consegna , che consentono un utilizzo dei servizi acquistati in base alle esigenze (parole chiave ben note sono, ad esempio, " cloud computing ", "on demand", " pay per use ", flessibilità" aziendale "o" infrastruttura di respiro ").

Valutazioni in outsourcing

Motivi dell'outsourcing

sfondi

Dagli anni '90, in particolare nella popolare procedura anglosassone, si intende principalmente snellire i processi aziendali , ridurre la complessità dei processi per la gestione della capacità di rilascio, l'azienda più flessibile e focalizzata sul core business ( inglese "Fai ciò che puoi fare meglio - esternalizza il resto" ). L'azienda affida a fornitori di servizi specializzati compiti costosi o addirittura eseguibili in modo inefficiente , che vanno ad aggiungersi al suo core business. Per lo più, l'outsourcing viene effettuato per ragioni di costo o contabili (evitare investimenti elevati e impegno di fondi, miglioramento del rating del credito, ecc.). Una forma attuale di riduzione dei costi è il cosiddetto outsourcing offshore (vedi sotto). L'outsourcing può anche avere ragioni di qualità, sicurezza e know-how, oppure derivare da una rapida crescita dell'azienda. L'outsourcing è quindi una decisione make-or-buy . Ad esempio, il funzionamento dell'infrastruttura IT viene spesso trasferito a fornitori di servizi IT competenti. La società terza si assume quindi in parte il rischio di fallimento. L'outsourcing è spesso considerato se un'azienda sta crescendo molto rapidamente e non vuole investire nello sviluppo dispendioso in termini di tempo della propria infrastruttura o dei propri processi.

Ragioni decisionali strategiche per l'outsourcing / ASP

  • Maggiore concentrazione sulle proprie competenze di base
  • Mancanza di know-how o personale qualificato
  • Prestazioni migliori e prestazioni migliori
  • Scalabilità ottimale
  • Riduzione dell'impegno di capitale convertendo i costi fissi in costi variabili
  • Efficacia / riduzione dei costi grazie a un costo totale di proprietà inferiore
  • Costi IT chiaramente calcolabili
  • Mobilità dei posti di lavoro e dei dati
  • Risposta più rapida ai cambiamenti
  • Nessun investimento proprio (software, hardware, nuove tecnologie)
  • Persone di contatto chiaramente definite
  • Client più semplici, ciclo di vita più lungo dei client attualmente installati
  • Guadagni di produttività per l'utente finale

Potenziale di risparmio con outsourcing / ASP

  • Costi del lavoro inferiori grazie alla focalizzazione e alla specializzazione della forza lavoro
  • Riduzione dei costi di manodopera presso il fornitore di servizi grazie ai vantaggi della posizione, ad es. B. in Polonia o in India
  • Eliminazione della manutenzione esterna e dei costi di mantenimento per la propria infrastruttura server
  • Perdita della garanzia software in corso con il modello di licenza software ASP
  • È possibile preventivare costi operativi totali chiaramente limitati per utente e mese
  • Riduzione del TCO (Total Cost of Ownership) grazie all'uso della tecnologia informatica basata su server
  • Spese di assistenza e supporto per il funzionamento del server
  • Costi di spazio per la sala server
  • Non ci sono costi per il backup dei dati o l'outsourcing esterno
  • Evitare investimenti successivi in ​​hardware, software e supporto
  • Approfitta dell'accesso semplificato alle applicazioni tramite accesso remoto da parte di utenti autorizzati
  • Evitare investimenti in sicurezza e protezione dei dati che potrebbero essere necessari a livello locale

Significato economico

Il mercato dell'outsourcing IT in Germania ha un volume di circa 8-10 miliardi di euro (non captive, ovvero tramite fornitori di servizi non appartenenti al gruppo). La crescita media del mercato ( CAGR ) dal 2002 al 2008 è di circa il 10-12%. Mentre il focus era inizialmente sull'outsourcing orientato alle infrastrutture, le forme di outsourcing orientate alle applicazioni e ai processi sono attualmente in crescita, a partire da una base ridotta: gestione delle applicazioni in media intorno al 30%, outsourcing dei processi aziendali del 35-38%. Secondo le stime degli analisti, il mercato del BPO supererà già il miliardo di euro nel 2008. Fa parte della globalizzazione delle strutture aziendali.

Redditività dei progetti di outsourcing

Il calcolo della redditività dovrebbe essere la base di ogni decisione di outsourcing IT. L'effettivo sviluppo del progetto dovrebbe essere continuamente confrontato con le ipotesi del calcolo della redditività al fine di identificare eventuali deviazioni. In pratica, tuttavia, non viene eseguito quasi nessun calcolo economico. Secondo uno studio della Warwick Business School, meno della metà dei CIO intervistati ha cercato di quantificare la redditività dell'outsourcing IT. Solo un quinto dei CIO che ha effettuato calcoli sulla redditività si è fidato del risultato.

Il calcolo della redditività di un progetto di outsourcing si basa su numerosi parametri e su un modello complesso e, di conseguenza, richiede tempo.

Più della metà dei rapporti di outsourcing in Germania con un volume di contratti di tre milioni di euro o più non soddisfa le aspettative riposte su di essi.

Rischi, problemi ed errori tipici nell'implementazione

I progetti di outsourcing a volte vengono avviati sotto gli auspici sbagliati. A volte non viene effettuato alcun calcolo oggettivo della redditività. Un'analisi completa della redditività tiene conto non solo dei costi fatturati dal fornitore di servizi, ma anche di tutti i costi rilevanti, come B. eventuali costi per l' organizzazione mantenuta o per la conclusione di un progetto.

Altre aree problematiche sono:

  • La qualità dei processi esternalizzati, che può essere influenzata solo indirettamente.
  • Dipendenza da società terze.
  • Aspettative illusionistiche delle aziende, v. un. Nel caso di un'iniziale esternalizzazione delle attività IT che porta a decisioni di outsourcing basate sulle aspettative (marketing dei fornitori, presentazioni di conferenze di vendita, lobbismo BITKOM) invece di decisioni di outsourcing fondate e basate sulle esigenze.
  • La protezione del know-how quando si esternalizzano servizi a terzi spesso non è garantita. Contatti informali, ad es. B. tra produzione e costruzione, da cui nascono nuove idee di miglioramento, spesso viene impedito quando i singoli processi vengono esternalizzati.
  • Differenziazione competitiva: differenziarsi dalla concorrenza quando si ricorre a fornitori di servizi esterni, che in linea di principio sono anche a disposizione dei concorrenti.
  • Pessima pianificazione della transizione e della trasformazione da entrambe le parti delle parti in outsourcing, così che invece di una transizione regolamentata i problemi vengono portati avanti per anni. Ciò significa anche che i costi di transizione sono "spalmati" nel periodo e ogni elemento del servizio deve sostenere lo sforzo di transizione nel corso degli anni, il che spesso porta a confronti impropri nei benchmark successivi.
  • Processi di selezione mal pianificati e svolti in modo improprio in cui il vincitore è di fatto già determinato in anticipo, in modo che non vi sia una reale competizione di performance tra i singoli fornitori e difetti di qualità diventano evidenti all'inizio del termine.
  • L'ignoranza del cliente sugli argomenti contrattuali, spesso un lavoro troppo superficiale sui contenuti contrattuali come gli SLA da parte del decisore, in modo che la formulazione del contratto e il significato effettivo degli accordi previsti non coincidano.
  • Documentazione sporca di elenchi di attività, in modo che la base contrattuale sia dubbia sin dall'inizio e possa essere contestata legalmente.
  • Differenze culturali tra fornitori di servizi e clienti, che possono portare a malintesi e quindi a un aumento dei costi.

Un grave errore tipico nella realizzazione di un progetto di outsourcing è l'informazione insufficiente per i dipendenti, i. H. la pianificazione e l'attuazione ritardate o omesse della gestione del cambiamento e della comunicazione interna . Le voci e gli scenari che ne derivano tra i dipendenti rendono difficile il progetto e lo mettono in pericolo. Ecco perché è importante garantire una comunicazione completa, tempestiva e aperta fin dall'inizio.

Ulteriori rischi derivano per la società esternalizzata dalla possibile perdita di know-how interno nell'area aziendale esternalizzata. Poiché l'ulteriore formazione per i lavoratori qualificati è in genere limitata dopo l'outsourcing, l'insourcing in un secondo momento è possibile solo con uno sforzo maggiore.

Previsione di tendenza

Secondo gli analisti, la tendenza all'outsourcing non ha ancora raggiunto il suo apice. Tuttavia, è sempre più possibile osservare un'inversione di tendenza. Molte aziende hanno scoperto che, sebbene i costi possano essere ridotti immediatamente, saranno comunque più costosi a medio o lungo termine. Spesso il calcolo aveva trascurato o, nel peggiore dei casi, dimenticato i fattori del confronto. La motivazione per l'outsourcing si sta spostando sempre più da un puro orientamento ai costi ("fare il mio casino per meno") a un orientamento alla qualità, alla crescita e all'innovazione.

Alternative

Quando un'azienda riunisce processi dello stesso tipo provenienti da aree diverse in un'unica sede, si parla di servizi condivisi .

L'ente o reparto che offre è solitamente chiamato " Shared Service Center ", o SSC in breve. I reparti che utilizzano i loro servizi hanno con lui una sorta di rapporto cliente-fornitore. È una sorta di outsourcing interno. Se, ad esempio, alcuni processi non possono essere esternalizzati per motivi di protezione dei dati , ciò può portare a una maggiore efficienza. Recentemente, tuttavia, ci sono stati alcuni esempi più ampi di centri di servizi condivisi acquistati da fornitori di servizi esterni, così che un SSC può spesso essere una prima fase solo per essere successivamente esternalizzato.

Criteri di selezione per i fornitori di servizi

La scelta del giusto fornitore di servizi dipende in larga misura dalla situazione del mercato, dalle dimensioni del destinatario del servizio e dal tipo e dalla natura degli elementi del servizio.

Fondamentalmente, tuttavia, i seguenti criteri di selezione giocano un ruolo:

  • Struttura contrattuale: c'è spazio di manovra per modifiche durante il periodo? Ciò è particolarmente importante nei settori più dinamici, mentre in organizzazioni più statiche, ad es. B. Le assicurazioni o le autorità richiedono meno flessibilità qui, il che a sua volta può comportare altri aspetti di costo.
  • Ciclo economico del fornitore di servizi. A seconda della situazione del mercato, è possibile che fino a poco tempo fa società molto aggressive dovessero prima lavorare attraverso le attività acquisite di recente, il che mostra una certa saturazione nel modo in cui fanno affari.
  • Qualità del team di assistenza clienti (team di coinvolgimento). I principali consulenti di outsourcing consigliano di definire il team di assistenza clienti come parte del contratto.
  • Incontro culturale tra cliente e fornitore di servizi.
  • Adattamento del modello finanziario - A seconda della situazione aziendale del cliente e del fornitore di servizi, un pagamento anticipato o una successiva curva della cronologia dei pagamenti può essere più utile, ad esempio.
  • Competenze del fornitore di servizi nei paesi serviti dal cliente stesso. Nel caso dei clienti internazionali in particolare, ha senso considerare fino a che punto il fornitore di servizi dovrebbe avere una simile attenzione internazionale o fino a che punto un subappaltatore può gestire senza problemi determinate aree di business.
  • Corrispondenza degli accordi sul livello di servizio (SLA).

Legale

I contratti di outsourcing di solito durano da due a dieci anni. Quando si esternalizza la raccolta, l'elaborazione o l'uso di dati personali , devono essere osservati i requisiti di protezione dei dati per l'elaborazione dei dati per conto (articolo 28 del regolamento generale sulla protezione dei dati (GDPR) o sezione 62 della legge federale sulla protezione dei dati (BDSG)). La qualità e la quantità dei servizi che devono essere forniti dall'appaltatore sono specificate nei cosiddetti accordi sul livello di servizio . Dopo questo periodo, solo alcuni dei contratti di outsourcing vengono prorogati senza bando di gara (gli analisti stimano circa il 20% in Germania), di solito ha luogo un nuovo bando di gara . In una stima dei due terzi dei casi, tuttavia, si tratta di un'analisi comparativa intesa solo a determinare i prezzi di mercato. Poiché gli outsourcer raramente fanno troppi sforzi nel benchmarking a causa di interessi commerciali, i benchmark camuffati da gare d'appalto difficilmente vengono presi sul serio sin dall'inizio, anche dall'outsourcer valutato. A causa degli elevati costi di cambio di fornitore, il cambio di fornitore era inizialmente piuttosto l'eccezione in Germania, ma ora è diventato più comune, poiché la maggiore standardizzazione dei processi, ad es. B. Grazie a ITIL, gli elementi del servizio sono più facili da confrontare. È inoltre possibile per l'outsourcer reintegrare la sotto-area nella propria azienda (backsourcing come caso speciale di insourcing ) .

Critica linguistica

Quando la giuria ha scelto la parola tedesca dell'anno nel 1996, il termine "outsourcing" è stato descritto come una parola impressionante che cerca di dare un aspetto serio all'outsourcing / distruzione di posti di lavoro .

Guarda anche

letteratura

  • Heike Bruch : Outsourcing: concetti e strategie, opportunità e rischi. Gabler, Wiesbaden 1998, ISBN 3-409-18863-0 .
  • Deutsche Bank Research: IT Outsourcing: Between Starvation Diet e Nouvelle Cuisine. In: e-conomics. N. 43, 6 aprile 2004. (.pdf; 711 kB)
  • Daniela Eschlbeck: Gli effetti dell'outsourcing nell'area IT sulle strutture imprenditoriali e spaziali · Un'analisi empirica delle aziende di medie dimensioni in Baviera. Herbert Utz Verlag, Monaco 2009, ISBN 978-3-8316-0884-3 .
  • Dietmar Fink, Thomas Köhler, Stephan Scholtissek: la terza rivoluzione nella creazione di valore. Econ, 2004, ISBN 3-430-12799-8 .
  • Christoph von Gamm: organizzazioni di servizi multinazionali e interculturali e integrazione di fronte ai clienti globali. Peter Lang Verlag, Berna 2011, ISBN 978-3-631-61600-0 .
  • Christian Ganowski, Johanna Joppe: La trappola dell'outsourcing: come la globalizzazione può portare alla rovina. 1a edizione. Redline, Monaco di Baviera 2008, ISBN 978-3-636-01552-5 .
  • Torsten Gründer: outsourcing IT nella pratica, strategie, gestione dei progetti, redditività. 2a edizione. Erich Schmidt Verlag, Berlino 2011, ISBN 978-3-503-09015-0 .
  • Malte Grützmacher: Contratti di outsourcing. In: manuale del contratto di Monaco. Volume 3: Diritto commerciale II, 6a edizione. CH Beck, Monaco di Baviera 2009, ISBN 978-3-406-57474-0 .
  • C. Oecking, R. Jahnke, H. Kiehle, M. Weber: Industrialization in Outsourcing, Quali vantaggi l'outsourcing di utenti e fornitori possono derivare dall'industrializzazione. CMP-WEKA, Monaco di Baviera 2009, ISBN 978-3-7723-1471-1 , pagg. 57-65.
  • Thomas Söbbing: Handbook IT Outsourcing. 3. Edizione. CF Müller, Heidelberg 2006, ISBN 3-8114-3320-2 .

link internet

Wikizionario: Outsourcing  - spiegazioni di significati, origini delle parole, sinonimi, traduzioni

Prove individuali

  1. ↑ Christian Mair: Outsourcing <Utilizzo di risorse esterne? Un'etimologia popolare tedesca per un neologismo inglese. In: Alwin Fill, Georg Marko, David Newby, Hermine Penz (a cura di): Linguisti (non) solo parlarne: saggi in onore di Bernhard Kettemann. Stauffenburg, Tübingen 2006, pagg. 105–115.
  2. ↑ Circolare 15/2009 (BA) - Requisiti minimi per la gestione del rischio - MaRisk. ( Memento del 10 dicembre 2011 nell'archivio archivio web. Oggi )
  3. ^ Hermannus Pfeiffer: Andando da solo, il capo dipartimento. In: TAZ. 3 maggio 2012.
  4. ↑ Scambio online Plixos per l'outsourcing IT
  5. ↑ Computerwoche: un mercato globale per i servizi software
  6. ↑ DIN SPEC 1041 "Esternalizzazione di servizi ad alta intensità di conoscenza orientati alla tecnologia (T-KIBS)"
  7. ↑ computerwoche.de: "Outsourcing is standardized" , accesso 15 marzo 2020.
  8. ↑ zdnet.de: "La specifica DIN 1041 dovrebbe aprire la strada all'outsourcing delle PMI" , accesso 15 marzo 2020.
  9. ^ Christian Thiel, Marc-Oliver Cawelius: Outsourcing - Storia e spiegazione dei termini . ( Memento of March 7, 2007 in the Internet Archive ) Magazine of the INFO Institute No. 1-2007.
  10. ↑ Le differenze culturali gestite male possono causare una perdita di margini fino al 15%. Estratto il 24 marzo 2013 .
  11. ↑ Warwick Business School - I leader aziendali "non sono sicuri" del contributo dell'outsourcing (inglese)
  12. ↑ Torsten Gründer: Progettazione di partnership per l'outsourcing IT sicuro. Il difficile rapporto tra utenti e fornitori di servizi. In: Bededikt Bucher, Dirk Fox, Britta Alexandra Mester, Helmut Reimer (a cura di): DuD - protezione e sicurezza dei dati . No. 10/2016 . Springer Gabler Fachmedien, Wiesbaden, ottobre 2016, pag. 667 ff .
  13. ^ Cognizant acquisisce UBS Indian BPO Unit. Estratto il 24 marzo 2013 .
  14. ↑ Servizi di consulenza in outsourcing globale. (Non più disponibile online.) Archiviato dall'originale l' 11 dicembre 2013 ; Estratto il 24 marzo 2013 .
  15. ↑ Le non parole scelte in precedenza. (Non più disponibile online.) Archiviato dall'originale il 25 marzo 2016 ; Estratto il 29 aprile 2016 .